产品核心价值或许做改动事务模型的运营决议计划无法权衡时，最常用的就是量化预估，或许量化需求

仍是方才送餐的例子，假如咱们做的是添加更多的外卖饭馆来到途径，做更好的派单，更好的送达预估，以及售后体验，那么这些有没有改动咱们的事务模型，其实是没有的，咱们都是在事务链条上做迭代。咱们没有改动事务模型。

把这个杂乱的判断是说，事务流程和模型仍是这个模型，可是我添加了新的细分途径，比方说我曾经没有用过地推，或许说添加了用户推荐的方式获取用户，或许说我对曾经没有触达的用户进行推广。

比方之前都是做一二线城市，我现在下沉了，我去做三四线城市，那这样都是关于事务的调整，它不简单权衡，可是仍然没有改动事务链条。

再比方说方才讲的用户仍是这波用户，我添加更多的消费场景，比方电商我引入了更多的产品类型，比方说卖女士时装的，我开端卖女士运动装。或许说之前送餐，我现在开端送闪送用户的物品。这些都是修正事务供给的方式。

这些运营决议计划比起直接迭代事务本身的用户价值，要杂乱，考虑的点要多。比方通路的搭建后，是不是用户的价值感知乃至售后服务都需求跟上。

比方说进入新的供给那么是不是意味着采购和商务需求去沟通更多的供给端等等。可是这仍然不是运营决议计划中最难的一类问题。

最难的运营权衡是从头拓荒一个新事务。他部分和你的事务耦合，咱们举例说明：

比方说滴滴注册专车和优享车型，在决议计划分析里边是不是一个全新的事务呢，很明显不是，我自己乘坐网约车的时分，我会发现有些司机是降权来跑快车，我曾经打的快车过来的是商务7座快车。

专车和优享更像是在供给里边指定更好的服务质量规范，把里边的优质服务司机拆选出来，并指定更高的价格，从用户端发现愿意出更一些价格出售好质量的乘客。

这时我在车里边添加一个屏幕播映广告，很多在北京打车的同学应该坐过这种网约车，那么这时分他仍是在原来的事务流程上做运营吗？其实不是了。这时分他的客户变成了需求做广告的商家。获客途径也变成了出售去拉广告，而供给端变成了看广告的乘客。

可是假如我把这块屏幕仅仅是作为一个给用户消解行程的文娱东西来看，那么它又变成了一个在原有事务上做更多的细分范畴这样一个运营决议计划。

尽管只是在车里加了一块屏幕，定位不一样，那么运营决议计划彻底不一样。

2.2.3 是否能够量化决议计划，量化用户价值

关于做产品核心价值或许做改动事务模型的运营决议计划无法权衡时，最常用的就是量化预估，或许量化需求。

所以做决议计划的时分能够做一下人群的估计，比方某个通路的人群，某个功能的人群，就大约知道影响得到的人群有多少了。其次是用户会用多少次和多少用户会真的用这个功能。有需求用户和开发完后有用户来用是两件事儿。

关于大的功能，我个人主张仍是要去做用户访谈或许平常关于用户的积累，经过一些小样本量来估测大样本量的改变。这是一种预估方法。

其次，对功能转化，咱们能够经过布局的点击散布做估测。这也是一种方法。

再次，咱们能够经过物理鸿沟做估测，比方你做的产品用户送餐产品，那么用户一般一天只会点1单或许2单外卖，最多早餐也点外卖，不会更多了。这是现实国际决议的。

比方同享单车，一般热门地区骑行两次，上下班各一次就能够知道功能大约的运用情况。

总归量化预估是一种关于多个需求去权衡优先级非常重要的方法。咱们还能够量化的看他关于核心的运营指标的影响，终究决议优先级。